節税策を検討する際に必要な2つのもの

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節税策を実行するか否かの判断には2つのものが必要不可欠です。

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節税判断のために必要な2つの資料

その節税、ほんとに要る？

利益（もうけ）が出れば、それに見合った
税金を納付するのが日本のルールです。

しかし、正しいルールの下で合法的と
認められた一定の節税策があります。

ただし、それらの多くは適用のために
一定の支出を伴います。

その支出をしてもなお
意味がある節税なのかどうか、
これをジャッジするためには

『わが社の現状分析』

『当月以降の予測』

この2つが必要です。

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わが社の現状分析

まず『わが社の現状分析』です。

そのために必要なのが
タイムリーな試算表です。

預金残高である程度の利益は
把握されているかもしれません。

しかし、会社の決算では入出金ベースではなく
発生（物の引渡し・サービスの提供）ベース
で売上や経費を把握するルールになっています。

したがって、入出金ベースに合わせた
肌感覚で損益を推測していると、
いざ決算となったときに
微妙にズレることがあります。

預金残高を儲けの指標として
「これくらい儲かってるかな」と
考えて節税策を投入した結果、
実はそんなに儲かっていなくて
大した効果が得られないなんて
いうことも起こりかねません。

最悪の場合、フタを開けてみたら
赤字だったので、節税なんて
必要なかったなんてことも･･･。

そうならないために、
節税策がどれくらいあれば
安心かを知るために
まず必要なのは
「現状の把握」です。

できるだけ早いタイミングで
（決算と同じ水準での）
月次決算を行える体制作りを
していきましょう。

経理を後回しにされる経営者の方も
いらっしゃいますが、
「優れた経理なくして利益なし」です。

とくに10人以上の規模の会社には
経理体制の強化は必須です。

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当月以降の予測

そして、もう一つ必要なのが、
『当月以降の予測』です。

そのために必要なのが
予算表（経営計画書）です。

事業活動には一定の周期が
あることが多いです。

繁忙期、閑散期、といった
売上の周期だけでなく、
賞与や固定資産税など、
特定月に発生する経費も
存在します。

これらの発生を見越した計画を
あらかじめ立てておくことで、
当月以降のシミュレーションと
決算時の利益の推測が容易となり、
必要な節税ボリュームが把握できます。

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経営計画立案のススメ

「そんなことは頭の中で把握できている」

えぇ、わかります。そうなんです。
そうおっしゃる経営者の方は多いです。

しかし、経営計画書を作成し、
それを軸に経営判断を行う
習慣は必ず役に立ちます。

例えば、いざイレギュラーな案件、
成功すればプラス300万円、
失敗したらマイナス200万円、と
いった案件が発生したとします。

経営計画で将来の着地が予想できていれば
その案件を受けない場合の当期利益が
瞬時にイメージできるため、
200万円のリスクをとるべきかどうかの
意思決定がとても早くなります。

あらゆる局面での行くか戻るかの
意思決定こそが経営者の仕事であり、
それが反映されるのが会社の業績です。

そして、そこには意思決定の早さも
重要な要素に含まれます。

そう、節税策の実行如何だけでなく、
あらゆる経営局面に経営計画書の作成と
予算実績管理は大切になります。

戦国時代、軍師はその戦略を遂行する際に
思いつきで実行するわけではありません。

必ず、軍略会議を開き、そこで
あらゆる場面を想定し、その上で
勝利を可能にする策を考え、
実行に移すのです。

慣れ親しんだステージから
さらに一歩上のステージに
ビジネスを跳ね上げるときにも、
そうした軍略会議は必要です。

経営計画書とはまさに
軍略会議のツールであり、
その結晶たるものです。

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【編集後記】
昨日は1年ぶりの大会出場、
結果は3回戦負けでした。
1回戦免除だったので、
実質2つめの試合で敗退です。
練習で取り組んできたことが
できたりできなかったり、、、
やっぱり試合の緊張感は格別で、
その中で平常心を保つことの
難しさを痛感しました。
あの緊張感でプレーするには
ふだんのレベルをまだまだ
引き上げないといけません。
引き続き、練習に励みます。
競技テニスの時間は
あまり多くありませんし。

【昨日の一日一新】
他チームとの朝練

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❐石田修朗税理士事務所HP